伝統的なレシピ

マクドナルドの近代化の取り組みが第1四半期の売上を押し上げました

マクドナルドの近代化の取り組みが第1四半期の売上を押し上げました

McDonald’s Corp.は、メニューとレストランを近代化するための継続的な取り組みが、営業日の延長と好天の助けを借りて、第1四半期の既存店売上高と利益の健全な増加をもたらしたと述べました。

3月31日に終了した期間のマクドナルドの純利益は、前年同期の12億1,000万ドル(1株あたり1.15ドル)と比較して、5%増の12.7億ドル(1株あたり1.23ドル)でした。

第1四半期の売上高は、世界の既存店売上高が7.3%増加したことを反映して、前年同期の61.1億ドルから7%増加して65億5000万ドルになりました。

関連している: マクドナルド:テクノロジー、短期的にはメニュー最適化の鍵

米国の既存店売上高は8.9%増加しました。これは、マクドナルドが主要メニューアイテムの販売、Chicken McBitesの期間限定オファー、イメージを変更した場所での売り上げの伸び、好天によるものであると考えています。四半期中に、チェーンはまた、価格がドルメニューとエクストラバリューミールの間にあるアイテムの新しいグループであるエクストラバリューメニューの宣伝を開始しました。

マクドナルドによると、悪天候と緊縮政策による継続的な経済的課題がヨーロッパの既存店売上高に悪影響を及ぼし、第1四半期に5%増加したとのことです。前四半期と同様に、フランスとドイツでの売上が大陸の業績に貢献し、マクドナルドは英国とロシアで好業績を記録しました。後者は最初のフランチャイズ成長の推進を経験すると、ブランドは以前に発表しました。

マクドナルドのアジア/太平洋、中東、アフリカ、またはAPMEA部門では、第1四半期の既存店売上高が5.5%増加しました。マクドナルドによると、オーストラリア、中国、日本での広範な成長がAPMEAの業績を牽引したとのことです。

「経済の逆風が続く中、マクドナルドの業績が継続的に強まっていることは、顧客重視の計画と実証済みのビジネスモデルの証です」と、6月30日に退職しドントンプソン社長が後任となる最高経営責任者のジムスキナーは述べています。 「私たちは、メニューの進化、顧客体験の近代化、ブランドへのアクセスの拡大など、お客様に最も影響を与えるグローバルな優先事項に引き続き取り組んでいます。」

彼は、世界の既存店売上高は4月に約4%増加すると予想されていると付け加えました。

オークブルック、イリノイ州に本拠を置くマクドナルドは、米国の14,000以上の場所を含む、119か国で33,000以上のレストランを所有または運営しています。

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経営革新の理由、内容、方法

知的財産の作成、ブランド構築、人材育成など、企業の管理プロセスにおける画期的な進歩は、強力な競争上の優位性をもたらします。たとえば、ゼネラルエレクトリックは、産業研究所を完成させることで、他のどの米国企業よりも多くの特許を獲得しました。また、ブランド管理に革命を起こすことで、Procter&ampGambleは年間売上高10億ドルの製品ポートフォリオを作成しました。

それでも、ほとんどの企業は、イノベーションの取り組みを新しい製品の開発や運用効率の達成に集中させており、競合他社がすぐにコピーできるようになっています。ライバルに先んじるには、 シリアル管理イノベーター、あなたの会社が重要な管理プロセスを実行する方法のブレークスルーを体系的に模索しています。

シリアル管理の革新の鍵は?ゼネラルモーターズが、広大な企業ファミリーに秩序をもたらすための部門構造を発明することによって行ったように、大きな問題に取り組みます。 Visaの創設者が自己組織化を構想したときに行ったように、根本的な管理原則を探し、最初の非株式営利会員企業を設立しました。トヨタがトップエグゼクティブではなく最前線の従業員が最高のプロセスイノベーターになると決定することによって行った従来の経営者の信念に挑戦します。

ライバルに次の大きな経営の突破口を打ち負かす余裕はありません。シリアル管理のイノベーターになることで、新しいパフォーマンスのしきい値を超え、競争力を維持できます。

シリアル管理イノベーターになるには:

大きな問題に取り組む

直面している問題が大きければ大きいほど、イノベーションの機会も大きくなります。肉の問題を特定するには、次の質問をしてください。

どのような厳しいトレードオフが正しく行われないのでしょうか。 たとえば、短期的な収益の強迫的な追求は、新しいアイデアに投資する意欲を損なうのでしょうか。サイズと規模の利点を追求しながら、組織の俊敏性は低下していますか?他にどのような「どちらか/または」を「および」に変えることができますか?

私たちの組織は何が苦手ですか? たとえば、強制される前に変更するのに問題がありますか?第一線の従業員の想像力を解き放ちますか?刺激的な職場環境を作りますか?官僚主義がイノベーションを阻害しないことを保証しますか?あなたが「できる」に変えることができる「できない」を想像してみてください。

将来はどのような課題を抱えていますか? たとえば、消費者の力が増大することの影響は何ですか?製品のほぼ瞬時のコモディティ化?超低コストのライバル?

あなたの管理の正統性に挑戦する

従来の知識はしばしばイノベーションを妨げます。同僚に、重要な管理上の問題について何を信じているかを尋ねます。共通の信念を特定します。次に、これらの信念が、特定した大きな問題に取り組む能力を阻害していないかどうかを尋ねます。もしそうなら、新鮮な洞察への扉を開くことができる代替の仮定を検討してください。例:

あなたの会社では、変化についての一般的な信念には、「変化はトップから始めなければならない」などがあります。しかし、この信念はあなたの組織にとって有毒かもしれません。どうして?これにより、従業員は会社のビジネスモデルや戦略に影響を与えることができないと思い込ませます。したがって、彼らは完全な関与と情熱を差し控えます。これは、継続的な組織の更新に不可欠な要素です。より有用な代替の信念? 「変化は私たちの組織のどこからでも始まらなければなりません。」

アナロジーの力を活用する

明らかに型破りな組織を特定し、問題の解決に役立つ可能性のある、それらが適用する慣行を探します。例:

一般の従業員の目を見張るようなプロジェクトに資金を提供するためのアイデアを探している場合は、バングラデシュのグラミン銀行を調べてください。それは、担保の必要がなく、事務処理がほとんどない貧しい人々へのマイクロローンを作ります。 2004年までに400万人を超える借り手は、その資金を使って、自分自身とそのコミュニティに利益をもたらす中小企業を立ち上げました。質問:どうすれば同じように簡単にすることができますか 私たちの従業員 アイデアに資金を提供するための資本を得るには?

管理の革新をテストするための印刷可能なワークシートについては、ここをクリックしてください。

あなたは経営革新者ですか?組織化、指導、調整、または動機付けするためのまったく新しい方法を発見しましたか?あなたの会社は経営のパイオニアですか?競合他社の羨望の的である管理への斬新なアプローチを発明しましたか?

それは重要ですか?確かにそうです。管理の原則とプロセスの革新は、長期的な利点を生み出し、競争力の劇的な変化を生み出す可能性があります。過去100年間、経営革新は、他のどの種類の革新よりも、企業が新しいパフォーマンスのしきい値を超えることを可能にしてきました。

しかし不思議なことに、継続的な経営革新のための研ぎ澄まされたプロセスを持っている企業はほとんどありません。ほとんどの企業は製品イノベーションのための正式な方法論を持っており、多くは科学のフロンティアを探求するR&ampDグループを持っています。近年、地球上のほぼすべての組織が、スピードと効率のためにビジネスプロセスを再発明するために体系的に取り組んできました。それでは、非常に少数の企業が、最も重要な種類のイノベーション、つまり経営革新に同程度の勤勉さを適用しているのは、なんと奇妙なことでしょう。

なぜ経営革新がそれほど重要なのですか?他の種類のイノベーションと何が違うのですか?あなたとあなたの会社はどのようにしてブルーリボン管理のイノベーターになることができますか?理由から始めましょう。


経営革新の理由、内容、方法

知的財産の作成、ブランド構築、人材育成など、企業の管理プロセスにおける画期的な進歩は、強力な競争上の優位性をもたらします。たとえば、ゼネラルエレクトリックは、産業研究所を完成させることで、他のどの米国企業よりも多くの特許を獲得しました。また、ブランド管理に革命を起こすことで、Procter&ampGambleは年間売上高10億ドルの製品ポートフォリオを作成しました。

それでも、ほとんどの企業は、イノベーションの取り組みを新しい製品の開発や運用効率の達成に集中させており、競合他社がすぐにコピーできるようになっています。ライバルに先んじるには、 シリアル管理イノベーター、あなたの会社が重要な管理プロセスを実行する方法のブレークスルーを体系的に模索しています。

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将来はどのような課題を抱えていますか? たとえば、消費者の力が増大することの影響は何ですか?製品のほぼ瞬時のコモディティ化?超低コストのライバル?

あなたの管理の正統性に挑戦する

従来の知識はしばしばイノベーションを妨げます。同僚に、重要な管理上の問題について何を信じているかを尋ねます。共通の信念を特定します。次に、これらの信念が、特定した大きな問題に取り組む能力を阻害していないかどうかを尋ねます。もしそうなら、新鮮な洞察への扉を開くことができる代替の仮定を検討してください。例:

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それは重要ですか?確かにそうです。管理の原則とプロセスの革新は、長期的な利点を生み出し、競争力の劇的な変化を生み出す可能性があります。過去100年間、経営革新は、他のどの種類の革新よりも、企業が新しいパフォーマンスのしきい値を超えることを可能にしてきました。

しかし不思議なことに、継続的な経営革新のための研ぎ澄まされたプロセスを持っている企業はほとんどありません。ほとんどの企業は製品イノベーションのための正式な方法論を持っており、多くは科学のフロンティアを探求するR&ampDグループを持っています。近年、地球上のほぼすべての組織が、スピードと効率のためにビジネスプロセスを再発明するために体系的に取り組んできました。それでは、非常に少数の企業が、最も重要な種類のイノベーション、つまり経営革新に同程度の勤勉さを適用しているのは、なんと奇妙なことでしょう。

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経営革新の理由、内容、方法

知的財産の作成、ブランド構築、人材育成など、企業の管理プロセスにおける画期的な進歩は、強力な競争上の優位性をもたらします。たとえば、ゼネラルエレクトリックは、産業研究所を完成させることで、他のどの米国企業よりも多くの特許を獲得しました。また、ブランド管理に革命を起こすことで、Procter&ampGambleは年間売上高10億ドルの製品ポートフォリオを作成しました。

それでも、ほとんどの企業は、イノベーションの取り組みを新しい製品の開発や運用効率の達成に集中させており、競合他社がすぐにコピーできるようになっています。ライバルに先んじるには、 シリアル管理イノベーター、あなたの会社が重要な管理プロセスを実行する方法のブレークスルーを体系的に模索しています。

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それは重要ですか?確かにそうです。管理の原則とプロセスの革新は、長期的な利点を生み出し、競争力の劇的な変化を生み出す可能性があります。過去100年間、経営革新は、他のどの種類の革新よりも、企業が新しいパフォーマンスのしきい値を超えることを可能にしてきました。

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経営革新の理由、内容、方法

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それでも、ほとんどの企業は、イノベーションの取り組みを新しい製品の開発や運用効率の達成に集中させており、競合他社がすぐにコピーできるようになっています。ライバルに先んじるには、 シリアル管理イノベーター、あなたの会社が重要な管理プロセスを実行する方法のブレークスルーを体系的に模索しています。

シリアル管理の革新の鍵は?ゼネラルモーターズが、広大な企業ファミリーに秩序をもたらすための部門構造を発明することによって行ったように、大きな問題に取り組みます。 Visaの創設者が自己組織化を構想したときに行ったように、根本的な管理原則を探し、最初の非株式営利会員企業を設立しました。トヨタがトップエグゼクティブではなく最前線の従業員が最高のプロセスイノベーターになると決定することによって行った従来の経営者の信念に挑戦します。

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大きな問題に取り組む

直面している問題が大きければ大きいほど、イノベーションの機会も大きくなります。肉の問題を特定するには、次の質問をしてください。

どのような厳しいトレードオフが正しく行われないのでしょうか。 たとえば、短期的な収益の強迫的な追求は、新しいアイデアに投資する意欲を損なうのでしょうか。サイズと規模の利点を追求しながら、組織の俊敏性は低下していますか?他にどのような「どちらか/または」を「および」に変えることができますか?

私たちの組織は何が苦手ですか? たとえば、強制される前に変更するのに問題がありますか?第一線の従業員の想像力を解き放ちますか?刺激的な職場環境を作りますか?官僚主義がイノベーションを阻害しないことを保証しますか?あなたが「できる」に変えることができる「できない」を想像してみてください。

将来はどのような課題を抱えていますか? たとえば、消費者の力が増大することの影響は何ですか?製品のほぼ瞬時のコモディティ化?超低コストのライバル?

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従来の知識はしばしばイノベーションを妨げます。同僚に、重要な管理上の問題について何を信じているかを尋ねます。共通の信念を特定します。次に、これらの信念が、特定した大きな問題に取り組む能力を阻害していないかどうかを尋ねます。もしそうなら、新鮮な洞察への扉を開くことができる代替の仮定を検討してください。例:

あなたの会社では、変化についての一般的な信念には、「変化はトップから始めなければならない」などがあります。しかし、この信念はあなたの組織にとって有毒かもしれません。どうして?これにより、従業員は会社のビジネスモデルや戦略に影響を与えることができないと思い込ませます。したがって、彼らは完全な関与と情熱を差し控えます。これは、継続的な組織の更新に不可欠な要素です。より有用な代替の信念? 「変化は私たちの組織のどこからでも始まらなければなりません。」

アナロジーの力を活用する

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あなたは経営革新者ですか?組織化、指導、調整、または動機付けするためのまったく新しい方法を発見しましたか?あなたの会社は経営のパイオニアですか?競合他社の羨望の的である管理への斬新なアプローチを発明しましたか?

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しかし不思議なことに、継続的な経営革新のための研ぎ澄まされたプロセスを持っている企業はほとんどありません。ほとんどの企業は製品イノベーションのための正式な方法論を持っており、多くは科学のフロンティアを探求するR&ampDグループを持っています。近年、地球上のほぼすべての組織が、スピードと効率のためにビジネスプロセスを再発明するために体系的に取り組んできました。それでは、非常に少数の企業が、最も重要な種類のイノベーション、つまり経営革新に同程度の勤勉さを適用しているのは、なんと奇妙なことでしょう。

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経営革新の理由、内容、方法

知的財産の作成、ブランド構築、人材育成など、企業の管理プロセスにおける画期的な進歩は、強力な競争上の優位性をもたらします。たとえば、ゼネラルエレクトリックは、産業研究所を完成させることで、他のどの米国企業よりも多くの特許を獲得しました。また、ブランド管理に革命を起こすことで、Procter&ampGambleは年間売上高10億ドルの製品ポートフォリオを作成しました。

それでも、ほとんどの企業は、イノベーションの取り組みを新しい製品の開発や運用効率の達成に集中させており、競合他社がすぐにコピーできるようになっています。ライバルに先んじるには、 シリアル管理イノベーター、あなたの会社が重要な管理プロセスを実行する方法のブレークスルーを体系的に模索しています。

シリアル管理の革新の鍵は?ゼネラルモーターズが、広大な企業ファミリーに秩序をもたらすための部門構造を発明することによって行ったように、大きな問題に取り組みます。 Visaの創設者が自己組織化を構想したときに行ったように、根本的な管理原則を探し、最初の非株式営利会員企業を設立しました。トヨタがトップエグゼクティブではなく最前線の従業員が最高のプロセスイノベーターになると決定することによって行った従来の経営者の信念に挑戦します。

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大きな問題に取り組む

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私たちの組織は何が苦手ですか? たとえば、強制される前に変更するのに問題がありますか?第一線の従業員の想像力を解き放ちますか?刺激的な職場環境を作りますか?官僚主義がイノベーションを阻害しないことを保証しますか?あなたが「できる」に変えることができる「できない」を想像してみてください。

将来はどのような課題を抱えていますか? たとえば、消費者の力が増大することの影響は何ですか?製品のほぼ瞬時のコモディティ化?超低コストのライバル?

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従来の知識はしばしばイノベーションを妨げます。同僚に、重要な管理上の問題について何を信じているかを尋ねます。共通の信念を特定します。次に、これらの信念が、特定した大きな問題に取り組む能力を阻害していないかどうかを尋ねます。もしそうなら、新鮮な洞察への扉を開くことができる代替の仮定を検討してください。例:

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アナロジーの力を活用する

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一般の従業員の目を見張るようなプロジェクトに資金を提供するためのアイデアを探している場合は、バングラデシュのグラミン銀行を調べてください。それは、担保の必要がなく、事務処理がほとんどない貧しい人々へのマイクロローンを作ります。 2004年までに400万人を超える借り手は、その資金を使って、自分自身とそのコミュニティに利益をもたらす中小企業を立ち上げました。質問:どうすれば同じように簡単にすることができますか 私たちの従業員 アイデアに資金を提供するための資本を得るには?

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あなたは経営革新者ですか?組織化、指導、調整、または動機付けするためのまったく新しい方法を発見しましたか?あなたの会社は経営のパイオニアですか?競合他社の羨望の的である管理への斬新なアプローチを発明しましたか?

それは重要ですか?確かにそうです。管理の原則とプロセスの革新は、長期的な利点を生み出し、競争力の劇的な変化を生み出す可能性があります。過去100年間、経営革新は、他のどの種類の革新よりも、企業が新しいパフォーマンスのしきい値を超えることを可能にしてきました。

しかし不思議なことに、継続的な経営革新のための研ぎ澄まされたプロセスを持っている企業はほとんどありません。ほとんどの企業は製品イノベーションのための正式な方法論を持っており、多くは科学のフロンティアを探求するR&ampDグループを持っています。近年、地球上のほぼすべての組織が、スピードと効率のためにビジネスプロセスを再発明するために体系的に取り組んできました。それでは、非常に少数の企業が、最も重要な種類のイノベーション、つまり経営革新に同程度の勤勉さを適用しているのは、なんと奇妙なことでしょう。

なぜ経営革新がそれほど重要なのですか?他の種類のイノベーションと何が違うのですか?あなたとあなたの会社はどのようにしてブルーリボン管理のイノベーターになることができますか?理由から始めましょう。


経営革新の理由、内容、方法

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それでも、ほとんどの企業は、イノベーションの取り組みを新しい製品の開発や運用効率の達成に集中させており、競合他社がすぐにコピーできるようになっています。ライバルに先んじるには、 シリアル管理イノベーター、あなたの会社が重要な管理プロセスを実行する方法のブレークスルーを体系的に模索しています。

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ライバルに次の大きな経営の突破口を打ち負かす余裕はありません。シリアル管理のイノベーターになることで、新しいパフォーマンスのしきい値を超え、競争力を維持できます。

シリアル管理イノベーターになるには:

大きな問題に取り組む

直面している問題が大きければ大きいほど、イノベーションの機会も大きくなります。肉体的な問題を特定するには、次の質問をしてください。

どのような厳しいトレードオフが正しく行われないのでしょうか。 たとえば、短期的な収益の強迫的な追求は、新しいアイデアに投資する意欲を損なうのでしょうか。サイズと規模の利点を追求しながら、組織の俊敏性は低下していますか?他にどのような「どちらか/または」を「および」に変えることができますか?

私たちの組織は何が苦手ですか? たとえば、強制される前に変更するのに問題がありますか?第一線の従業員の想像力を解き放ちますか?刺激的な職場環境を作りますか?官僚主義がイノベーションを阻害しないことを保証しますか?あなたが「できる」に変えることができる「できない」を想像してみてください。

将来はどのような課題を抱えていますか? For example, what are the ramifications of escalating consumer power? Near-instant commoditization of products? Ultra low-cost rivals?

Challenge Your Management Orthodoxies

Conventional wisdom often obstructs innovation. Ask your colleagues what they believe about a critical management issue. Identify beliefs held in common. Then ask if these beliefs inhibit your ability to tackle the big problem you’ve identified. If so, consider alternative assumptions that could open the door to fresh insights.例:

In your firm, common beliefs about change might include “change must start at the top.” But this belief may be toxic to your organization.どうして? It makes employees assume that they can’t influence the company’s business model or strategy. Thus they withhold their full engagement and passion—essential ingredients for continual organizational renewal. A more helpful alternative belief? “Change must start everywhere in our organization.”

Exploit the Power of Analogy

Identify decidedly unconventional organizations, and look for the practices they apply that might help you solve your problem.例:

If you seek ideas for funding ordinary employees’ glimmer-in-the-eye projects, study Bangladesh’s Grameen Bank. It makes micro-loans to poor people with no collateral requirement and little paperwork. Borrowers—which by 2004 numbered more than 4 million—use the funds to start small businesses that benefit themselves and their communities. Ask: How can we make it equally easy for our employees to get capital to fund an idea?

Click here for printable worksheets to test your management innovation.

Are you a management innovator? Have you discovered entirely new ways to organize, lead, coordinate, or motivate? Is your company a management pioneer? Has it invented novel approaches to management that are the envy of its competitors?

それは重要ですか? It sure does. Innovation in management principles and processes can create long-lasting advantage and produce dramatic shifts in competitive position. Over the past 100 years, management innovation, more than any other kind of innovation, has allowed companies to cross new performance thresholds.

Yet strangely enough, few companies have a well-honed process for continuous management innovation. Most businesses have a formal methodology for product innovation, and many have R&D groups that explore the frontiers of science. Virtually every organization on the planet has in recent years worked systematically to reinvent its business processes for the sake of speed and efficiency. How odd, then, that so few companies apply a similar degree of diligence to the kind of innovation that matters most: management innovation.

Why is management innovation so vital? What makes it different from other kinds of innovation? How can you and your company become blue-ribbon management innovators? Let’s start with the why.


The Why, What, and How of Management Innovation

Breakthroughs in your company’s management processes—such as creation of intellectual property, brand building, talent development—deliver potent competitive advantages. By perfecting the industrial research laboratory, for example, General Electric won more patents than any other U.S. company. And by revolutionizing brand management, Procter & Gamble created a product portfolio that scores $1 billion in sales annually.

Yet most companies focus their innovation efforts on developing new offerings or achieving operational efficiencies—gains competitors quickly copy. To stay ahead of rivals, you must become a serial management innovator, systematically seeking breakthroughs in how your company executes crucial managerial processes.

The keys to serial management innovation? Tackle a big problem—as General Motors did by inventing the divisional structure to bring order to its sprawling family of companies. Search for radical management principles—as Visa’s founders did when they envisioned self-organization—and created the first non-stock, for-profit membership enterprise. Challenge conventional management beliefs, which Toyota did by deciding that frontline employees—not top executives—make the best process innovators.

You can’t afford to let rivals beat you to the next great management breakthrough. By becoming a serial management innovator, you cross new performance thresholds—and sustain your competitive edge.

To become a serial management innovator:

Commit to a Big Problem

The bigger the problem you’re facing, the bigger the innovation opportunity. To identify meaty problems, ask:

What tough trade-offs do we never get right? For example, does obsessive pursuit of short-term earnings undermine our willingness to invest in new ideas? Is our organization growing less agile while pursuing size and scale advantages? What other “either/or’s” can we turn into “and’s”?

What is our organization bad at? For instance, do we have trouble changing before we’re forced to? Unleashing first-line employees’ imaginations? Creating an inspiring work environment? Ensuring that bureaucracy doesn’t smother innovation? Imagine a “can’t do” that you can turn into a “can do.”

What challenges will the future hold for us? For example, what are the ramifications of escalating consumer power? Near-instant commoditization of products? Ultra low-cost rivals?

Challenge Your Management Orthodoxies

Conventional wisdom often obstructs innovation. Ask your colleagues what they believe about a critical management issue. Identify beliefs held in common. Then ask if these beliefs inhibit your ability to tackle the big problem you’ve identified. If so, consider alternative assumptions that could open the door to fresh insights.例:

In your firm, common beliefs about change might include “change must start at the top.” But this belief may be toxic to your organization.どうして? It makes employees assume that they can’t influence the company’s business model or strategy. Thus they withhold their full engagement and passion—essential ingredients for continual organizational renewal. A more helpful alternative belief? “Change must start everywhere in our organization.”

Exploit the Power of Analogy

Identify decidedly unconventional organizations, and look for the practices they apply that might help you solve your problem.例:

If you seek ideas for funding ordinary employees’ glimmer-in-the-eye projects, study Bangladesh’s Grameen Bank. It makes micro-loans to poor people with no collateral requirement and little paperwork. Borrowers—which by 2004 numbered more than 4 million—use the funds to start small businesses that benefit themselves and their communities. Ask: How can we make it equally easy for our employees to get capital to fund an idea?

Click here for printable worksheets to test your management innovation.

Are you a management innovator? Have you discovered entirely new ways to organize, lead, coordinate, or motivate? Is your company a management pioneer? Has it invented novel approaches to management that are the envy of its competitors?

それは重要ですか? It sure does. Innovation in management principles and processes can create long-lasting advantage and produce dramatic shifts in competitive position. Over the past 100 years, management innovation, more than any other kind of innovation, has allowed companies to cross new performance thresholds.

Yet strangely enough, few companies have a well-honed process for continuous management innovation. Most businesses have a formal methodology for product innovation, and many have R&D groups that explore the frontiers of science. Virtually every organization on the planet has in recent years worked systematically to reinvent its business processes for the sake of speed and efficiency. How odd, then, that so few companies apply a similar degree of diligence to the kind of innovation that matters most: management innovation.

Why is management innovation so vital? What makes it different from other kinds of innovation? How can you and your company become blue-ribbon management innovators? Let’s start with the why.


The Why, What, and How of Management Innovation

Breakthroughs in your company’s management processes—such as creation of intellectual property, brand building, talent development—deliver potent competitive advantages. By perfecting the industrial research laboratory, for example, General Electric won more patents than any other U.S. company. And by revolutionizing brand management, Procter & Gamble created a product portfolio that scores $1 billion in sales annually.

Yet most companies focus their innovation efforts on developing new offerings or achieving operational efficiencies—gains competitors quickly copy. To stay ahead of rivals, you must become a serial management innovator, systematically seeking breakthroughs in how your company executes crucial managerial processes.

The keys to serial management innovation? Tackle a big problem—as General Motors did by inventing the divisional structure to bring order to its sprawling family of companies. Search for radical management principles—as Visa’s founders did when they envisioned self-organization—and created the first non-stock, for-profit membership enterprise. Challenge conventional management beliefs, which Toyota did by deciding that frontline employees—not top executives—make the best process innovators.

You can’t afford to let rivals beat you to the next great management breakthrough. By becoming a serial management innovator, you cross new performance thresholds—and sustain your competitive edge.

To become a serial management innovator:

Commit to a Big Problem

The bigger the problem you’re facing, the bigger the innovation opportunity. To identify meaty problems, ask:

What tough trade-offs do we never get right? For example, does obsessive pursuit of short-term earnings undermine our willingness to invest in new ideas? Is our organization growing less agile while pursuing size and scale advantages? What other “either/or’s” can we turn into “and’s”?

What is our organization bad at? For instance, do we have trouble changing before we’re forced to? Unleashing first-line employees’ imaginations? Creating an inspiring work environment? Ensuring that bureaucracy doesn’t smother innovation? Imagine a “can’t do” that you can turn into a “can do.”

What challenges will the future hold for us? For example, what are the ramifications of escalating consumer power? Near-instant commoditization of products? Ultra low-cost rivals?

Challenge Your Management Orthodoxies

Conventional wisdom often obstructs innovation. Ask your colleagues what they believe about a critical management issue. Identify beliefs held in common. Then ask if these beliefs inhibit your ability to tackle the big problem you’ve identified. If so, consider alternative assumptions that could open the door to fresh insights.例:

In your firm, common beliefs about change might include “change must start at the top.” But this belief may be toxic to your organization.どうして? It makes employees assume that they can’t influence the company’s business model or strategy. Thus they withhold their full engagement and passion—essential ingredients for continual organizational renewal. A more helpful alternative belief? “Change must start everywhere in our organization.”

Exploit the Power of Analogy

Identify decidedly unconventional organizations, and look for the practices they apply that might help you solve your problem.例:

If you seek ideas for funding ordinary employees’ glimmer-in-the-eye projects, study Bangladesh’s Grameen Bank. It makes micro-loans to poor people with no collateral requirement and little paperwork. Borrowers—which by 2004 numbered more than 4 million—use the funds to start small businesses that benefit themselves and their communities. Ask: How can we make it equally easy for our employees to get capital to fund an idea?

Click here for printable worksheets to test your management innovation.

Are you a management innovator? Have you discovered entirely new ways to organize, lead, coordinate, or motivate? Is your company a management pioneer? Has it invented novel approaches to management that are the envy of its competitors?

それは重要ですか? It sure does. Innovation in management principles and processes can create long-lasting advantage and produce dramatic shifts in competitive position. Over the past 100 years, management innovation, more than any other kind of innovation, has allowed companies to cross new performance thresholds.

Yet strangely enough, few companies have a well-honed process for continuous management innovation. Most businesses have a formal methodology for product innovation, and many have R&D groups that explore the frontiers of science. Virtually every organization on the planet has in recent years worked systematically to reinvent its business processes for the sake of speed and efficiency. How odd, then, that so few companies apply a similar degree of diligence to the kind of innovation that matters most: management innovation.

Why is management innovation so vital? What makes it different from other kinds of innovation? How can you and your company become blue-ribbon management innovators? Let’s start with the why.


The Why, What, and How of Management Innovation

Breakthroughs in your company’s management processes—such as creation of intellectual property, brand building, talent development—deliver potent competitive advantages. By perfecting the industrial research laboratory, for example, General Electric won more patents than any other U.S. company. And by revolutionizing brand management, Procter & Gamble created a product portfolio that scores $1 billion in sales annually.

Yet most companies focus their innovation efforts on developing new offerings or achieving operational efficiencies—gains competitors quickly copy. To stay ahead of rivals, you must become a serial management innovator, systematically seeking breakthroughs in how your company executes crucial managerial processes.

The keys to serial management innovation? Tackle a big problem—as General Motors did by inventing the divisional structure to bring order to its sprawling family of companies. Search for radical management principles—as Visa’s founders did when they envisioned self-organization—and created the first non-stock, for-profit membership enterprise. Challenge conventional management beliefs, which Toyota did by deciding that frontline employees—not top executives—make the best process innovators.

You can’t afford to let rivals beat you to the next great management breakthrough. By becoming a serial management innovator, you cross new performance thresholds—and sustain your competitive edge.

To become a serial management innovator:

Commit to a Big Problem

The bigger the problem you’re facing, the bigger the innovation opportunity. To identify meaty problems, ask:

What tough trade-offs do we never get right? For example, does obsessive pursuit of short-term earnings undermine our willingness to invest in new ideas? Is our organization growing less agile while pursuing size and scale advantages? What other “either/or’s” can we turn into “and’s”?

What is our organization bad at? For instance, do we have trouble changing before we’re forced to? Unleashing first-line employees’ imaginations? Creating an inspiring work environment? Ensuring that bureaucracy doesn’t smother innovation? Imagine a “can’t do” that you can turn into a “can do.”

What challenges will the future hold for us? For example, what are the ramifications of escalating consumer power? Near-instant commoditization of products? Ultra low-cost rivals?

Challenge Your Management Orthodoxies

Conventional wisdom often obstructs innovation. Ask your colleagues what they believe about a critical management issue. Identify beliefs held in common. Then ask if these beliefs inhibit your ability to tackle the big problem you’ve identified. If so, consider alternative assumptions that could open the door to fresh insights.例:

In your firm, common beliefs about change might include “change must start at the top.” But this belief may be toxic to your organization.どうして? It makes employees assume that they can’t influence the company’s business model or strategy. Thus they withhold their full engagement and passion—essential ingredients for continual organizational renewal. A more helpful alternative belief? “Change must start everywhere in our organization.”

Exploit the Power of Analogy

Identify decidedly unconventional organizations, and look for the practices they apply that might help you solve your problem.例:

If you seek ideas for funding ordinary employees’ glimmer-in-the-eye projects, study Bangladesh’s Grameen Bank. It makes micro-loans to poor people with no collateral requirement and little paperwork. Borrowers—which by 2004 numbered more than 4 million—use the funds to start small businesses that benefit themselves and their communities. Ask: How can we make it equally easy for our employees to get capital to fund an idea?

Click here for printable worksheets to test your management innovation.

Are you a management innovator? Have you discovered entirely new ways to organize, lead, coordinate, or motivate? Is your company a management pioneer? Has it invented novel approaches to management that are the envy of its competitors?

それは重要ですか? It sure does. Innovation in management principles and processes can create long-lasting advantage and produce dramatic shifts in competitive position. Over the past 100 years, management innovation, more than any other kind of innovation, has allowed companies to cross new performance thresholds.

Yet strangely enough, few companies have a well-honed process for continuous management innovation. Most businesses have a formal methodology for product innovation, and many have R&D groups that explore the frontiers of science. Virtually every organization on the planet has in recent years worked systematically to reinvent its business processes for the sake of speed and efficiency. How odd, then, that so few companies apply a similar degree of diligence to the kind of innovation that matters most: management innovation.

Why is management innovation so vital? What makes it different from other kinds of innovation? How can you and your company become blue-ribbon management innovators? Let’s start with the why.


The Why, What, and How of Management Innovation

Breakthroughs in your company’s management processes—such as creation of intellectual property, brand building, talent development—deliver potent competitive advantages. By perfecting the industrial research laboratory, for example, General Electric won more patents than any other U.S. company. And by revolutionizing brand management, Procter & Gamble created a product portfolio that scores $1 billion in sales annually.

Yet most companies focus their innovation efforts on developing new offerings or achieving operational efficiencies—gains competitors quickly copy. To stay ahead of rivals, you must become a serial management innovator, systematically seeking breakthroughs in how your company executes crucial managerial processes.

The keys to serial management innovation? Tackle a big problem—as General Motors did by inventing the divisional structure to bring order to its sprawling family of companies. Search for radical management principles—as Visa’s founders did when they envisioned self-organization—and created the first non-stock, for-profit membership enterprise. Challenge conventional management beliefs, which Toyota did by deciding that frontline employees—not top executives—make the best process innovators.

You can’t afford to let rivals beat you to the next great management breakthrough. By becoming a serial management innovator, you cross new performance thresholds—and sustain your competitive edge.

To become a serial management innovator:

Commit to a Big Problem

The bigger the problem you’re facing, the bigger the innovation opportunity. To identify meaty problems, ask:

What tough trade-offs do we never get right? For example, does obsessive pursuit of short-term earnings undermine our willingness to invest in new ideas? Is our organization growing less agile while pursuing size and scale advantages? What other “either/or’s” can we turn into “and’s”?

What is our organization bad at? For instance, do we have trouble changing before we’re forced to? Unleashing first-line employees’ imaginations? Creating an inspiring work environment? Ensuring that bureaucracy doesn’t smother innovation? Imagine a “can’t do” that you can turn into a “can do.”

What challenges will the future hold for us? For example, what are the ramifications of escalating consumer power? Near-instant commoditization of products? Ultra low-cost rivals?

Challenge Your Management Orthodoxies

Conventional wisdom often obstructs innovation. Ask your colleagues what they believe about a critical management issue. Identify beliefs held in common. Then ask if these beliefs inhibit your ability to tackle the big problem you’ve identified. If so, consider alternative assumptions that could open the door to fresh insights.例:

In your firm, common beliefs about change might include “change must start at the top.” But this belief may be toxic to your organization.どうして? It makes employees assume that they can’t influence the company’s business model or strategy. Thus they withhold their full engagement and passion—essential ingredients for continual organizational renewal. A more helpful alternative belief? “Change must start everywhere in our organization.”

Exploit the Power of Analogy

Identify decidedly unconventional organizations, and look for the practices they apply that might help you solve your problem.例:

If you seek ideas for funding ordinary employees’ glimmer-in-the-eye projects, study Bangladesh’s Grameen Bank. It makes micro-loans to poor people with no collateral requirement and little paperwork. Borrowers—which by 2004 numbered more than 4 million—use the funds to start small businesses that benefit themselves and their communities. Ask: How can we make it equally easy for our employees to get capital to fund an idea?

Click here for printable worksheets to test your management innovation.

Are you a management innovator? Have you discovered entirely new ways to organize, lead, coordinate, or motivate? Is your company a management pioneer? Has it invented novel approaches to management that are the envy of its competitors?

それは重要ですか? It sure does. Innovation in management principles and processes can create long-lasting advantage and produce dramatic shifts in competitive position. Over the past 100 years, management innovation, more than any other kind of innovation, has allowed companies to cross new performance thresholds.

Yet strangely enough, few companies have a well-honed process for continuous management innovation. Most businesses have a formal methodology for product innovation, and many have R&D groups that explore the frontiers of science. Virtually every organization on the planet has in recent years worked systematically to reinvent its business processes for the sake of speed and efficiency. How odd, then, that so few companies apply a similar degree of diligence to the kind of innovation that matters most: management innovation.

Why is management innovation so vital? What makes it different from other kinds of innovation? How can you and your company become blue-ribbon management innovators? Let’s start with the why.


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